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衡量企业成功的四个不等式

衡量企业成功的四个不等式 2011年12月10日 来源： 产品成功≠企业成功 许多民营企业在第一次创业时期，是靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到极致而获得成功的。这种成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，有四个方面需要注意：1、企业要有正确的产业决策。在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知”。确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。2、要有一个持续的产品与服务开发系统。中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。3、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。4、要能够适时进行经营变革与管理创新。经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，成功会导致失败。许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。 企业家个人的成功≠企业的成功 民营企业要走向持续的成功，就必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家（职业经理人）团队。1、企业家个人的思维、行为模式要转型。最近我们一直在谈一个理论，叫企业家境界封顶理论，就是说，你这个企业能够做多大，取决于你这个企业家本身的境界和抱负。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于其本身的抱负和追求就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态，名流心理。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负和追求。2、要开放权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促进职业经理阶层的形成。中国很多的民营企业，在引入职业经理人之后，之所以效果不佳，就在于企业家不开放权力结构，企业家与职业经理人彼此不信任。民营企业有两种，一种是家族企业，他的权力结构是不怎么开放的。第二类是建立在老同事、老战友、老同学基础上的江湖企业（宋江文化），这类企业有开放权力结构的意识，但真正要开放起来又很难。过去，我们的企业家是个人英雄主义，自己既行使管理职能，又行使经营决策的职能，自己既要冲锋陷阵，还要看管后院的粮草。企业能否由企业家个人走向企业家团队，关键就要看企业家个人能不能转型，能不能从一个事无巨细的管理者转向团队的领导者，真正实现诺基亚所提出的“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。”3、建立理性权威。目前，“人治”仍然是中国民营企业内部运行的主导，短时期内也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定是在以人治为主导的基础上，逐步增加理性，而且逐步过渡到将来以理性为主导。4、完善智慧结构。中国的民营企业

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